職場的貴人

標準
相信各位一定在職場上碰到過死對頭,
剛剛因為要寫一篇活動文案,
查到一篇網誌上寫:

企業處裡同單位上下對立情形的原則為:
一、若兩人對公司都沒有太大價值就一起砍。
二、評估誰對公司有較顯著價值,砍另一個。
三、若兩人對公司都有價值,調開單位。

一般的主管只能以對企業造成最小傷害為出發點,
做上述消極的處置,
但恰好我前兩天遇到一個貴人,某上市公司的CIO,
教了我一招具傳奇性的小撇步,
在這邊跟各位分享一下。

CIO剛進入製造業時,擔任的是廠長一職,
原本的雄心壯志是要抓出所有生產線上的瓶頸,以得到更好的產能與利潤,
但沒想到管理職有那麼多焦頭爛額的行政工作,光是擦屁股就擦個沒完,
根本沒時間抓問題,
加上生管跟資材長期的對立,讓廠內溝通管道如同虛設,
無論對事對人都十分棘手。

某日,
CIO找了生管的主管進辦公室,
問他資材部門有哪些問題待解決,
生管一抓到機會,霹靂啪啦罵了一大堆資材的不是,
CIO請生管把問題一一條列寫在白板上,
一共寫了十條罪狀,
然後CIO對生管說:「如果你是資材,你要怎麼解決這些問題呢?」
隨即出了一個功課,要生管回家寫出這十個問題的解決方案,

當下生管當然覺得自己被整了,
很不情願地回去寫報告,
但在寫報告的過程中,他開始體諒資材做事情的角度,
也發現資材跟生管在合作上的盲點,
沒過多久,溝通管道重新被打開,
兩個部門也不再對立,甚至變成了好馬機,
生產線的問題也慢慢有了起色。

這個故事真的有很多的啟發,
無論在工作上或是生活上都能應用得到,

雖然我馬上開始反省困擾自己很久的問題,
但發現對沒藥救的人還是不適用啊………….
(老話一句,不會做人….就什麼事都做不好了….)

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6 responses »

  1. 這個方法不錯….不過在這方面適用的原因…是因為資材生管..多少可以瞭解一些對方實際工作上的難處但若是這樣的問題發生在PM vs Sales….或是RD vs Sales…可能就會有點難特別是後者…因為通常RD不太可能是業務轉過來的…業務也較少是RD出身的…但也許對於"主管級"…是真的蠻不錯的方向

  2. 那位CIO本身對於研發管理有最多的涉入,我強烈建議你11月來聽他演講,會後有分組討論,你可以直接問他問題耶…..RD V.S. Sales最大的問題會是什麼呢??報價速度嗎??

  3. 恩, 這個方法也有在別的地方聽過甚至是影集裡面也有看過這樣的橋段我聽過的做法是, 上層主管大風吹1~N天例如 5 個主管換位子當一天差, 要處理當天事務讓他們從中了解別人做事的難處跟角度, 來增進團隊感情但真的得找一定層級以上的主管才行的通或者可說, 低階層做這件事一來不大可行, 二來也沒有太大意義至於 RD vs Sales, 基本上如果是兩個 team 的頭對調, 應該也是行的通的因為層級夠高, 至少看事情的 scope 不會差太多如果說最大的問題的話…我覺得應該是彼此對底層運作不了解這可能會導致弄錯一些該緊緊把關的關鍵所在學不同東西出身的人, 對同樣一張清單裡每個項目給的比重會不一樣所以會造成盲點,從資材的角度去設計 solution 來解決生管問題, 我猜應該非得碰幾次壁才有辦法生的出真正可行之道吧但也許就是得讓他們互相踢幾次鐵板才會真的了解對方的難處, 也正是用這招的目的

  4. 可是要讓這些主管冒險去帶不熟的員工跑不熟的流程產線一定會出槌吧不過以前大學住宿舍剛換舍監時都一定會抓出最多問題新官上任三把火是一個原因另一個就是因為不熟所以不會包庇

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